26 Maggio 2021
La pandemia ha innescato una vera e propria rivoluzione nel sistema-lavoro, scardinando certezze manageriali sedimentate nel corso degli anni. Sono emerse così necessità nuove per i leader di oggi: come gestire questa transizione salvaguardando il business e senza tralasciare, allo stesso tempo, le esigenze delle persone?
A questa e ad altre domande si è cercato di trovare risposte attraverso la tavola rotonda La nuova flessibilità e le ricadute sulla leadership. Come guidare il team in una fase di incertezza e quali priorità per agire il cambiamento? organizzata da HRC, a cui hanno partecipato manager e direttori HR di diverse aziende.
Dopo l’arrivo della pandemia, le aziende si sono ritrovate a vivere un cambiamento forzato nei modi di lavorare e a cercare risposte senza seguire schemi prestabiliti. In questo contesto, secondo quanto emerso dall’osservatorio di Lifeed, i dipendenti hanno sviluppato caratteristiche come autoconsapevolezza, problem solving e altre competenze che riguardavano loro stesse, singolarmente, mentre sono calate le competenze legate al lavoro con gli altri. “All’opposto, però, abbiamo visto che collaborazione, supporto verso gli altri e delega sono le competenze più sviluppate nella vita privata”, spiega Emanuela Vignotti, Chief Revenue Officer di Lifeed. “Questo perché le transizioni di vita, compresa la pandemia, sono protagoniste dello sviluppo delle competenze”.
Lo sforzo più grande che dovrà affrontare il leader del futuro sarà quello di “essere flessibile e continuare a far lavorare in maniera produttiva le persone con modalità diverse, puntando proprio sulle competenze soft sviluppate nella vita privata”. Non bisogna infatti dimenticare che il fulcro dell’azienda è sempre la persona: conoscere i dipendenti a 360 gradi e valorizzarne le competenze è la chiave per raggiungere gli obiettivi aziendali nella ‘nuova normalità’.
Un ruolo delicato, quello del leader, soprattutto in questo momento storico. “Empatia, necessità di ascoltare e di costruire rapporti sempre di più basati sulla fiducia, che va oltre la dimensione del controllo” sono le priorità secondo Francesca Fraulini di The Kraft Heinz Company. Quali sono, dunque, le caratteristiche del leader del futuro? La chiave, per Fraulini, è saper ispirare il proprio team e creare connessioni con l’esterno.
Gli HR manager si sono ritrovati ad affrontare una situazione inaspettata a causa della pandemia. La percezione della necessità di come agire sul cambiamento in atto, supportato da un sistema di valori e di cultura aziendale, sono gli spunti offerti da Gianpaolo Corti di The Kraft Heinz Company, che ribadisce come sia “necessario un sistema di soft skills veicolato attraverso network informali per cambiare l’approccio ‘command & control’, con cui spesso le aziende guidano il loro modo di lavorare e che oggi non è il modello più adatto”.
Un cambiamento che deve essere congruente con la propria identità aziendale, secondo Antonio Guarrera di Aboca, che sottolinea come il leader del futuro debba avere tre caratteristiche: competenza (essere tecnicamente preparato), virtù (essere un buon esempio), sollecitudine, ovvero essere al servizio degli altri “perché l’azienda è come un organismo vivente e in quanto tale la fiducia è fondamentale”.
Per Stefania Capelli di Cisco il momento che stiamo vivendo, seppur faticoso, è ricco di opportunità per “riportare in una nuova dimensione la cultura manageriale”. Nuove dimensioni che spingono Capelli a ragionare sul futuro come ‘open source’ in cui il vero leader punterà sull’inclusione per il raggiungimento degli obiettivi, lasciando spazio ad inventiva e iniziativa personale, perché “la carta vincente è la fiducia che si dà”.
Flessibilità e fiducia, concetti alla base di una nuova leadership e di un contesto in cui, secondo Fabio Comba di KPMG, “il network è un punto cardine per un team leader e bisogna creare le condizioni performative anche con il divertimento, perché ogni investimento sul benessere organizzativo è una ricaduta sulla soddisfazione del cliente”.
Dunque una leadership energica e accogliente, non solo per produrre migliori performance, ma anche per far sentire tutti “parte del team, indipendentemente da dove scelgano di lavorare”, sottolinea Massimiliano Sacco di Electronic Arts. Sacco pone l’accento sulla necessità di trovare un equilibrio in una fase ibrida in cui alcuni processi lavorativi, come quelli creativi, necessitano di una presenza e non possono svolgersi da remoto. Il leader dovrà calibrare bene queste fasi per valorizzare e rinforzare il team per centrare gli obiettivi.
Ugo Venier di Snam pone l’accento sulla necessità di creare consapevolezza nei leader su come gestire il team e sulla capacità di ascolto “fondamentale per una leadership in un contesto più incerto, perché se si ascoltano le persone e si capiscono le loro esigenze, si riesce ad essere più efficaci”.
La leadership è stata messa alla prova da un evento inaspettato come la pandemia, da cui però nascono nuove opportunità di cambiamento e di equilibrio vita-lavoro, tassello imprescindibile nella vita delle persone. Lo evidenzia Monica Chiari di Cameo che delinea come la leadership futura si “esplica dentro il cambiamento. Al leader stanno a cuore più le relazioni piuttosto che le performance, la sua è una leadership che mostra la direzione e non è più controllante, nell’indicare la rotta si fa diffusore di fiducia”.
Una leadership della trasformazione per Maurizio Audizi di Ania, che include una ridefinizione dei valori che rispondono a nuovi bisogni “perché il contesto ci ha portato a dare più rilevanza a cose che prima erano meno rilevanti”.
Tante le parole chiave emerse, una tra tutte quella della fiducia, che torna come un mantra per il leader del futuro. Fiducia prima di tutto nei componenti del proprio team, nei valori dell’azienda e nel desiderio di costruire una leadership nuova per un futuro migliore.
