Oggi la sostenibilità è sempre più prioritaria nell’agenda delle aziende. Per realizzarla, non possiamo più scegliere tra benessere e sviluppo. Solo se smettiamo di vedere un trade-off tra queste due componenti (che possono invece alimentarsi a vicenda) è possibile consentire davvero alle persone di sentirsi “viste” e “trattate” nella loro interezza dalle loro aziende, farle stare meglio e ‘collegarle’ agli obiettivi aziendali.
Quando si parla di Human sustainability, è necessario riconoscere che gli esseri umani sono diversi, sfaccettati, in continuo cambiamento e quindi potenzialmente in continuo apprendimento, con capacità naturali di adattamento alle trasformazioni nel tempo. Ma queste caratteristiche possono essere valorizzate solo se le aziende sanno allargare le loro mappe e vedere le persone in modo diverso, nella loro interezza, con curiosità, coraggio e cura: tutte parole che hanno alla loro radice “cuore”.
Ne ha parlato Riccarda Zezza, CEO di Lifeed, nell’ambito del Forum Sostenibilità 2021 organizzato da Comunicazione Italiana, a cui hanno partecipato manager di alcune importanti aziende.
Come affermato da Marshall Goldsmith, esperto di fama mondiale nella formazione dei dirigenti d’azienda, ciò che ci portati fin qui non ci porterà nella prossima era. I vecchi sistemi non sono più adeguati ai nuovi modi di lavorare. Non c’è alternativa al fatto di saper guardare le persone in modo diverso, altrimenti si perdono quote di mercato: la scelta tra benessere e sviluppo e tra vita e lavoro non è mai stata sostenibile e la pandemia lo ha reso ancora più evidente.
Tra le attività principali di chi fa HR oggi ci sono quelle di favorire le pari opportunità, la meritocrazia, il work-life balance e il benessere psico-fisico delle persone. Secondo Giovanni Airoldi, HR Manager di Acea Holding, l’ascolto continuo è la capacità che gli HR dovranno avere, nell’ambito di un cambiamento culturale e dei modelli di leadership.
Un nuovo ascolto può essere possibile anche grazie alla potenza del digitale, che permette alle persone di narrare se stesse in modo diverso e alle aziende di ascoltarle in modo più profondo (senza i pregiudizi tipici della sintesi). Così è possibile realizzare l’HR footprint, l’impronta che la Direzione Risorse Umane può lasciare sulla gestione delle persone e sul futuro dell’azienda.
La sostenibilità è anche una questione di innovazione tecnologica legata ai comportamenti delle persone. Per Enrico Martines, Direttore Formazione, Sviluppo e Innovazione Sociale Hewlett Packard Enterprise, ciò si concretizza nel passaggio da un modello di economia lineare a quello di economia circolare, dove l’utilizzo della tecnologia è pay-per-use (a consumo) e permette un importante risparmio di risorse. Martines sottolinea inoltre l’importanza di valorizzare il work-life balance (e in particolare la genitorialità), perché se le persone stanno bene in famiglia ciò viene trasferito anche sul lavoro.
Per Michelangelo Ceresani, VP of Human Resources & Organization Capgemini Italia, oggi è necessario un lavoro profondo sulle competenze di leadership e ascolto delle persone: questa è la chiave di volta per far funzionare le nuove organizzazioni mentre riflettono su come rendere sostenibile un nuovo modello lavorativo basato su una gestione diversa dello spazio e del tempo.
Sugli effetti dei nuovi modelli organizzativi sulla produttività delle aziende si concentra anche Claudio Varani, Head of Compensation System & Benefit Gruppo TIM – Telecom Italia, secondo cui bisogna trovare una sintesi tra il modello normativo e quello lavorativo per garantire la sostenibilità nel tempo.
Quali leader dovranno accompagnare l’esecuzione della strategia di Human sustainability? Secondo Claudio Mennini, Chief Revenue Officer Giunti Psychometrics, le aziende oggi hanno bisogno di una leadership inclusiva e diversificata, che tenga insieme l’umanità e la competitività.
Infine è importante considerare che i lavoratori, specialmente i giovani talenti, si aspettano che le aziende siano responsabili e sceglieranno (a parità di offerta) le aziende portatrici di valori di sostenibilità. Come ricorda Gianluca Bonacchi, Evangelist, Employer Insights Indeed, la felicità sul lavoro è sempre più centrale in questa trasformazione e si fonda su azioni concrete di inclusione e coinvolgimento delle persone.
La pandemia ci ha fatto sperimentare una transizione di portata globale. Questa trasformazione si è aggiunta in modo dirompente agli altri cambiamenti della vita privata e professionale delle persone. In ambito aziendale, per esempio, le operazioni di fusione e acquisizione (Merger and acquisition, M&A) rappresentano vere e proprie transizioni organizzative. C’è un filo conduttore che collega tutte le transizioni, più grandi e più piccole, di vita e di lavoro: la necessità delle persone di essere ascoltate e di contribuire attivamente alle potenziali opportunità di sviluppo future.
L’ascolto è emerso con forza come azione fondamentale per gestire le transizioni dall’evento Come ridisegnare la cultura organizzativa e il purpose aziendale post integrazione organizzato da HRC, a cui ha partecipato anche Riccarda Zezza, CEO di Lifeed.
Nel corso dei cambiamenti c’è una lunga ‘terra di mezzo’ tra quel che si era e quel che si sarà, che nella scienza delle transizioni si chiama ‘zona neutra’: è qui che si può fare la differenza tra la creazione di una cultura organizzativa e di un nuovo purpose aziendale di successo e un lungo periodo di incertezza e confusione. Nelle transizioni ciò dipende dal modo in cui le persone di sentono viste nella loro identità.
“Ascolto, comunicazione e coinvolgimento sono i tre fattori chiave per tradurre la vision in purpose”, afferma Lea Tarchioni, Head of Pople & Organization Country Italy di Enel. “I nostri valori sono nati proprio dall’ascolto delle persone, che ci hanno chiesto di aprirci e di essere partecipi del cambiamento, quindi abbiamo sviluppato una filosofia ‘open power’. C’è bisogno di aprirsi al confronto, allo scambio di idee e di maggiore coinvolgimento a tutti i livelli nelle scelte”.
Nelle transizioni, infatti, le persone hanno bisogno di essere ascoltate e di fare un proprio punto mappa. Sono proprio la vicinanza e l’ascolto a far crescere l’engagement e il benessere.
Ma come è possibile ascoltare davvero? I focus group vanno in profondità ma non possono coinvolgere tutti, le domande chiuse delle survey possono limitare la ricchezza di quanto fanno emergere: sono strumenti appartenenti a una visione delle Risorse Umane pre-pandemia. E non si tratta di rispondere ai bisogni delle persone con la creazione di stanze ad hoc dove vederle, ascoltarle e farle stare bene.
Oggi la Direzione HR delle aziende ha a disposizione sufficiente conoscenza e tecnologia per effettuare un ‘ascolto mentre’: invece di pensare a nuovi luoghi per dedicarsi a questa attività, si può ascoltare le persone mentre si occupano di altro.
Secondo Marina Famiglietti, Head of HR di Borsa Italiana, “lo sforzo dell’HR deve andare verso un ascolto reale, anche se magari ciò consente di raggiungere meno persone rispetto alle survey, che spesso vengono viste dai dipendenti delle aziende come un finto ascolto”.
Ma non occorre scegliere tra molti e pochi: ascolto reale e benessere possono essere integrati in altre attività che già coinvolgono le persone, per esempio progetti di formazione, engagement, diversity o cultura, attraverso i percorsi di autoriflessione digitali Lifeed, che avvengono insieme al resto.
D’altra parte, oggi siamo tutti interconnessi. Attraverso appositi moduli digitali a domande aperte che stimolano riflessioni e autonarrazioni, è possibile ascoltare davvero le persone, senza ‘obbligarle’ a rispondere a sondaggi che creano cornici e bias. Così si possono generare contenuti che vanno ad arricchire la cultura aziendale e, allo stesso tempo, fanno sentire meglio le persone.
Si tratta quindi di innestare nell’organizzazione la possibilità di vedere le persone, ascoltarle e dare loro modo di contribuire mentre lavorano e mentre la nuova cultura aziendale si forma, perché si forma con loro, attraverso il loro modo di lavorare.
In questo senso, secondo Fausto Fusco, Direttore Risorse Umane del Gruppo Bip, “l’azienda deve capire chi vuole essere e coinvolgere la ‘pancia’ della popolazione aziendale. In Bip, per esempio, abbiamo creato nuovi percorsi di induction per i neoassunti per farli sentire davvero seguiti e ascoltati, a lungo”.
Certamente l’ascolto non deve essere fine a se stesso. “Deve avere uno scopo preciso per portare risultati tangibili”, sostiene Fabrizio Rauso, Director People, Organization and Digital eXperience di Sogei. “E il purpose deve essere ‘azionabile’, cioè deve trovare concretezza ogni giorno nell’attività delle persone”.
Purpose azionabile e motivazione possono nascere da un contesto dove le esperienze delle persone, ascoltate a valorizzate, arricchiscono la narrazione collettiva dell’azienda e le rendono co-autrici della cultura e della definizione del purpose, in quella che Ester Cadau, International HR Audit M&A, PAI-PMI Director di Groupe Atlantic definisce una vera e propria “visione filosofica delle risorse umane”.
Nei prossimi mesi parteciperemo anche ad altri HRD Square: non perdere gli appuntamenti in agenda!
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