L’iniziativa Caring Company di Lifeed cresce sempre di più grazie all’impegno delle numerose aziende protagoniste della community. Il progetto è nato nel 2022 come riconoscimento alle imprese che:


Oggi Caring Company è ancora di più: uno spazio di condivisione e confronto tra imprese che vogliono fare la differenza nella valorizzazione delle persone per guidare il cambiamento mettendo la cura al centro delle loro strategie.

Le Caring Company hanno sfide importanti da affrontare in un contesto lavorativo che vede le persone allontanarsi dai valori aziendali. Secondo il Report 2022 State of the Global Workplace di Gallup, solo il 4% degli italiani si sente coinvolto nel proprio lavoro. I dati dell’Osservatorio vita-lavoro di Lifeed, raccolti negli anni attraverso le riflessioni di 40 mila lavoratori in più di 100 aziende italiane e globali, invece, dimostrano che quando le imprese investono nello sviluppo delle persone grazie a percorsi di self-coaching aumentano l’engagement e le risorse disponibili.

Nello scenario particolarmente complesso di oggi, le aziende sono chiamate ad affrontare nuove sfide che vedono le persone al centro dello sviluppo e delle strategie di sostenibilità. Per questo motivo, Lifeed ha accolto con favore la crescita del numero delle Caring Company che con coraggio alimentano il progetto dando vita a una community di innovatori.

Nel 2023 Lifeed riconosce quindi 14 nuove aziende con il titolo di Caring Company tra cui: BCC Banca Iccrea e BCC Roma (Gruppo BCC Iccrea), Biogen Italia, Cassa Depositi e Prestiti (CDP), Gruppo Casillo, Happy Child, Leonardo, Liu Jo, Nespresso Italiana, Sperlari, Takeda Italia, Valore D.

Aziende pronte per il futuro

I valori di Caring Company sono sintetizzati nel Manifesto che accompagna le aziende nel percorso di innovazione intrapreso con Lifeed. Le Caring Company contribuiscono così alla crescita della loro comunità e a un cambiamento culturale necessario al Paese.

L’appartenenza alla community delle Caring Company permette alle aziende di essere riconoscibili come pronte per il futuro e capaci di mettere davvero le persone al centro, esprimendo un ruolo sociale con azioni concrete e misurabili in un’ottica di sostenibilità umana.

“L’attenzione verso le persone ripaga le aziende: la vita può diventare motore di risorse e innovazione, ma occorre avere il coraggio di cambiare alcune prospettive obsolete. Le Caring Company che lo fanno, e hanno voglia di fare sistema intorno a una nuova definizione di capitale umano, ne raccoglieranno i frutti”, dichiara Riccarda Zezza, CEO di Lifeed.

L’Osservatorio vita-lavoro di Lifeed accompagna l’iniziativa Caring Company e rappresenta un punto di vista privilegiato sul rapporto tra aziende e persone, rilevando le emozioni, le aspettative, i bisogni e i talenti di chi è coinvolto nei percorsi Lifeed.

Celebrando l’ingresso di nuovi membri nella community, l’Osservatorio ha lanciato un’indagine per fotografare il mondo del lavoro attraverso la lente dei membri della community e il coinvolgimento degli esperti HR delle aziende.

Le testimonianze delle imprese

Barbara Falcomer, Direttrice Generale di Valore D ha commentato: “Per Valore D, in quanto associazione che si occupa dal 2009 di cultura e leadership inclusiva nelle organizzazioni, è un dato di fatto che l’innovazione scaturisce dalla diversità, dalla pluralità di punti di vista, e che la competitività di un impresa è legata alla valorizzazione del capitale umano. Come team di persone abbiamo l’ambizione di essere una Caring Company, capace di riconoscere il contributo individuale, prendersi cura delle persone  e del loro potenziale, per generare innovazione, benessere organizzativo e individuale. In questo siamo molto in sintonia con il lavoro di Lifeed”.

“La valorizzazione della genitorialità e delle competenze ad essa associate è stata al centro del progetto BCC Banca Iccrea dedicato a tutti dipendenti di Capogruppo e Società del Perimetro Diretto con figli da 0 a 18 anni. Il percorso “Genitori che nascono, genitori che crescono” è finalizzato a favorire il benessere ed a migliorare la sinergia vita-lavoro, rappresentando un’occasione unica di crescita personale e professionale, attraverso il potenziamento di capacità relazionali, emozionali, organizzative spendibili anche in ambito lavorativo. Tutto questo perché…essere genitori è un master!” dichiara Paolo Tripodi, Chief Human Resources Officer e Chief Operating Officer di BCC Banca Iccrea.

“Siamo convinti che il vero cuore della scienza sia l’umanità: innovazione e progresso sono possibili solo se si rimane focalizzati sulle persone e sulle loro esigenze. E questo vale anche per i bisogni delle persone che lavorano con noi. – spiega  Cecilia Masserini, Head of HR e Chief Happiness Officer di Biogen Italia – Essere riconosciuti come Caring Company da Lifeed ci riempie di orgoglio ed è una testimonianza del nostro impegno quotidiano per creare un ambiente di lavoro stimolante, coinvolgente e flessibile, in cui le persone possano crescere, sia professionalmente sia umanamente. Abbiamo voluto offrire ai neogenitori che lavorano con noi la possibilità di formarsi attraverso il master  ‘Genitori che nascono’: un’occasione per imparare a sfruttare in modo trasversale alcune capacità utili sia in famiglia che sul lavoro. Si tratta di un percorso in linea con il nostro modello organizzativo innovativo, B-Positive, basato sulla convinzione che la felicità sia una competenza e che come tale possa essere allenata: energia, creatività e diversità sono valorizzate attraverso soluzioni altamente flessibili e personalizzate, per abbracciare le esigenze di tutte e tutti, genitori in primis”.

“Takeda è un’azienda che da sempre mette al centro le proprie persone. Il percorso Caregiver Lifeed si inserisce nel nostro impegno per tutelare e promuovere il benessere delle persone attraverso una cultura inclusiva, che favorisca sempre di più un’equilibrata integrazione tra vita personale  e professionale. Supportiamo i nostri dipendenti nel percorso di vita, personale, professionale e sociale, perché riteniamo che la valorizzazione delle diverse competenze possa essere di aiuto per le persone e per l’azienda stessa. Prendersi cura di altri è un prezioso gesto di altruismo, un incredibile esercizio di analisi introspettiva ed un’occasione di sviluppo delle proprie capacità che ci porta a trasformare una sfida in opportunità. Opportunità per apprendere qualcosa di nuovo, di necessario e per crescere” afferma Giovanna Nazzaro, Ethics & Compliance Head Takeda Italia.

“Happy Child affronta quotidianamente la sfida della maternità sia sul fronte dei dipendenti, che delle famiglie clienti – dice il CEO di Happy Child, AnnaChiara Zecchel -La popolazione prettamente femminile e giovane dell’azienda richiede un forte commitment sul supporto alle neo mamme e l’adesione al percorso Lifeed può essere un valido aiuto per chi sta affondando il delicato momento del rientro al lavoro. L’attenzione alle neo-mamme si propaga anche alle famiglie del network HC che, a oggi, conta oltre 25 asili nido bilingue con oltre 900 famiglie iscritte. I temi della conciliazione, del bilanciamento, dell’equilibrio sono argomenti di formazione continua e la grande sfida è trovare modi nuovi perché i valori diventino un percorso efficace per le persone coinvolte”.

Tra i principi fondanti di Caring Company, la community di Lifeed dedicata alle imprese che vogliono fare la differenza nella cura delle persone, c’è la valorizzazione della diversità e unicità intesa come un motore di innovazione. Nello scenario fortemente complesso di oggi, questa tematica è diventata un’urgenza, in particolare all’interno delle aziende che considerano prioritario favorire il benessere organizzativo e la sostenibilità umana.

Di tutto questo abbiamo parlato con Lucia Pellino, Diversity & Inclusion Director di Lavazza Group, che racconta la sua visione e i progetti dell’azienda nell’ambito della sua strategia di inclusione.

Lucia Pellino, Diversity & Inclusion Director di Lavazza Group

La sostenibilità umana è legata alla valorizzazione delle diversità: come è possibile superare gli stereotipi e far emergere i talenti nascosti delle persone?

I bias e l’ignoranza, intesa come non conoscenza del diverso, rappresentano le grandi barriere allo sviluppo degli individui nelle aziende, con un impatto su chi assumiamo, chi valorizziamo, a chi diamo visibilità, chi premiamo, chi facciamo crescere e a chi diamo potere. Ma queste barriere si possono superare puntando su consapevolezza, informazione e conoscenza. La strada da fare è spesso in salita, perché la nostra mentalità ci vede sempre inclini a preferire ciò che già conosciamo o che è simile a noi, mentre non siamo attratti naturalmente dall’ignoto e da ciò che implica un maggiore impiego di energie e di tempo.

È un principio economico: si fa meno fatica…

Sì, ma quando il sistema diventa molto complesso, richiede la necessità di trovare soluzioni nuove, innovative, non le solite. Ciò è possibile se includiamo veramente la diversità, se siamo quindi capaci di ascoltare, comprendere e abbracciare punti di vista differenti, esperienze diverse, approcci e metodi diversi. Questo certamente richiede una grande fatica. Come diceva Albert Einstein, “è più facile spezzare un atomo che un pregiudizio”.

Quindi come si fa?

Si fa con tanta pazienza e coraggio, passo dopo passo, con continua sollecitazione, informazione, sensibilizzazione, ingaggio, formazione e alle volte anche qualche forzatura è necessaria. E a livello individuale, approfondendo la conoscenza della persona molto di più. La superficialità e la fretta non aiutano l’abbattimento dei pregiudizi, anzi li facilitano. Dobbiamo andare in profondità. Si tratta di un processo lungo che richiede a tutti noi di metterci in profonda discussione. Purtroppo questo richiede tempo, come tutto ciò che è sostenibile. Slow Food lo disse forse prima di tutti: è la lentezza che ci salverà!

Sempre in ambito D&I, nel 2020 Lavazza ha avviato il programma ‘Gap Free’: di cosa si tratta e quali sono gli obiettivi? 

Nell’ambito dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, Lavazza ha scelto di impegnarsi in particolare su quattro Sustainable Development Goals (SDG) tra cui il numero 5 sulla Parità di genere. Una decisione che si declina non solo nell’attività esterna dell’azienda, ma anche come progetto interno attraverso il programma ‘Gap Free’, lanciato in collaborazione tra i dipartimenti HR e Sustainability, che punta a eliminare tutte le barriere che ostacolano la creazione di un ambiente di lavoro diversificato e inclusivo, per valorizzare l’unicità e l’autenticità di ognuno e per innescare un cambiamento culturale profondo. L’obiettivo del progetto è far sì che ognuno si senta benvenuto e rispettato nella propria unicità per creare valore condiviso. Lo conferma in modo emblematico il fatto che il nostro Manifesto sia stato scritto con la collaborazione diretta delle persone di Lavazza in un’ottica di co-creazione.

Un cambio di paradigma culturale sta avvenendo anche sul tema della genitorialità al lavoro: qual è la vostra visione a riguardo?

Siamo un’azienda familiare, il concetto della famiglia (di qualsiasi tipo) ci è quindi molto caro. Per Lavazza è un valore essere genitore e portare questa esperienza nella vita professionale. Per noi la maternità non è un gap ma, anzi, rappresenta una risorsa. Riteniamo che vadano cancellati certi stereotipi per facilitare un maggior bilanciamento dei carichi e quindi anche valorizzare il ruolo della paternità non come surrogato della maternità. Anche attraverso i percorsi e i webinar di Lifeed, puntiamo a informare e sensibilizzare le persone sul superamento degli stereotipi della genitorialità e sul trasferimento di competenze dalla vita privata al lavoro.

A proposito di genitorialità, qual era l’esigenza che vi ha spinti a scegliere i percorsi Lifeed per i vostri collaboratori che hanno figli?

Nell’azione di ascolto che abbiamo fatto all’inizio del programma Gap Free è emerso, soprattutto dalla componente femminile, che la maternità è ancora circondata da molti stereotipi e che rappresenta ancora una potenziale barriera alla partecipazione, ala valorizzazione e al benessere delle donne sul lavoro. Per questo ci stiamo impegnando con azioni e iniziative a sostegno della genitorialità e della cancellazione degli stereotipi e pregiudizi che la circondano. La cura è un nostro carattere distintivo. Insieme a Lifeed abbiamo voluto dimostrare che avere ruoli di cura non è un ostacolo, ma un valore. Lifeed sposa appieno la nostra visione, attraverso i suoi percorsi che permettono alle persone di scoprire quanto le competenze che sviluppano e mettono in pratica a casa possano essere utili anche al lavoro con colleghi e collaboratori.

Qual è stato l’impatto dei percorsi Lifeed in Lavazza?

Lifeed ci ha aiutato ad aumentare la consapevolezza delle persone sul fatto che la cura è una competenza fondamentale da portare sul lavoro. Oggi i nostri collaboratori parlano più spesso di questi temi anche nei confronti dei colleghi, non solo riguardo alla cura dei propri familiari. Sentono di usare meglio le loro energie a casa e sul lavoro e di avere strumenti in più, che danno loro maggiore empowerment. Il beneficio principale è dunque la maggiore consapevolezza del fatto che le competenze allenate nelle esperienze di vita possono essere utili anche sul lavoro.
In particolare, l’83% dei partecipanti di Lavazza ai percorsi Lifeed ha allenato la capacità di analisi e problem solving. L’89% ha sviluppato la propria leadership, mentre il 90% ha migliorato la capacità di collaborare e l’87% ha allenato la propria intelligenza emotiva.

Quali sono i vostri progetti futuri per valorizzare la diversità e unicità delle persone?

Nell’ambito del progetto Gap Free, lavoriamo su tre filoni per valorizzare l’unicità di ognuno, andando oltre alle tradizionali categorie: il primo ha l’obiettivo di sviluppare una cultura bias free, attraverso apposite attività di formazione, informazione e ingaggio delle persone verso il cambiamento (anche riguardo ai gap generazionali).
Il secondo filone riguarda il modello di lavoro e la diversificazione di opportunità e profili. Le persone saranno presto coinvolte in gruppi di interesse, ERG, guidati dai nostri ambassador, che noi chiamiamo Activator. A livello centrale stiamo lavorando su vari processi HR, ad esempio per cercare di rendere il processo di recruiting meno soggetto a stereotipi e pregiudizi e per portare avanti il nostro programma sulla leadership femminile per creare sempre più role model a cui ispirarsi e diversificare gli stili di leadership all’interno dell’azienda.

Il terzo filone è quello della leadership inclusiva. Da quest’anno abbiamo introdotto i comportamenti inclusivi all’interno del nostro processo di performance, per cui le persone saranno valutate non solo sui risultati, ma anche sun un certo tipo di comportamenti allineati ai nostri valori.
Nel prossimo futuro vogliamo inoltre lavorare sull’intersezionalità. Ci piacerebbe poterlo fare raccontando le storie delle persone. Quando si conosce l’altra persona veramente, la sua storia, con tutte le difficoltà e gli ostacoli, si entra in una dimensione più empatica che fa comprendere e quindi anche apprezzare la sua unicità.

OVS S.p.A., la società leader in Italia nel mercato dell’abbigliamento, fonda la sua strategia HR sulla sostenibilità umana, con l’obiettivo di valorizzare le diversità delle persone e creare un ambiente di lavoro inclusivo attraverso il programma #WeCare.

Per questo è entrata a far parte di Caring Company, la community di Lifeed dedicata alle aziende capaci di valorizzare le persone e di esprimere un ruolo sociale tramite azioni concrete e misurabili.

Dal 2017 OVS ha introdotto inizialmente il percorso Lifeed per i dipendenti neogenitori con figli da zero a tre anni. Questa esperienza positiva ha convinto l’azienda ad ampliare nel corso degli anni successivi la collaborazione con i percorsi per genitori con figli fino a 18 anni e per i dipendenti caregiver.

“Le persone si sono sentite valorizzate in una fase in cui tipicamente avviene un distacco dall’azienda, alimentando il senso di appartenenza e la motivazione. Inoltre Lifeed ha contribuito alla consapevolezza che le qualità proprie di ognuno possono portare un fattivo contributo ai successi aziendali”, afferma Cristina Cocchetto, Responsabile Training, Sviluppo, Comunicazione & Direzioni Corporate di OVS.

Oggi solo una persona su 10 dichiara di sentirsi bene sul lavoro. Dopo la pandemia, sintomi come ansia, insonnia e depressione sono in continuo aumento. Ma per il 95% delle aziende questo non è un problema prioritario (dati dell’Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano).

Eppure le persone hanno bisogno di dedicare tempo alla cura di sé per stare bene e dare il meglio sia nella vita privata sia nell’attività professionale. Solo così le aziende possono favorire il benessere, l’engagement e la produttività dei dipendenti, con benefici per la sostenibilità organizzativa.

Per dare alle persone un’opportunità concreta per prendersi cura di sé, le aziende possono inserire nella loro strategia di benessere appositi percorsi di self-coaching che permettono di acquisire maggiore consapevolezza di sé e di stare meglio con gli altri.

Lifeed ha realizzato il whitepaper “Tutto il potere del self-coaching” per comprendere l’importanza della cura di sé per le persone e per le aziende, attraverso le testimonianze di esperti e manager della funzione HR.

La Giornata mondiale della salute mentale (il 10 ottobre di ogni anno) è stata istituita nel 1992, ma è servita una pandemia per dare visibilità globale a questo tema così importante per le singole persone e per le aziende che sono abitate e vissute, appunto, dalle persone.

Basti pensare che, secondo l’ultimo report Gallup sullo “Stato globale del mondo del lavoro”, passiamo in media 81.396 ore della nostra vita al lavoro: una quantità di ore inferiore solo al tempo che passiamo dormendo.

Eppure, quella del benessere rappresenta ancora una sfida da vincere per le organizzazioni. Ciò vale anche in Italia, dove un lavoratore su quattro si è dimesso nel 2021 per preservare la propria salute fisica e mentale, quattro persone su 10 hanno avuto almeno un’assenza per malessere emotivo e solo il 9% dichiara di stare bene sul lavoro (Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice, Politecnico di Milano).

Stare meglio, lavorare meglio

Tra le principali cause c’è la difficoltà a conciliare vita privata e professionale, che è legata al conflitto tra le due dimensioni esistente nella nostra cultura. Come emerge dall’Osservatorio vita-lavoro di Lifeed, in ognuno convivono in media cinque ruoli di vita (la maggior parte di essi non lavorativi) che possono creare benessere personale e organizzativo, ma solo se vengono visti in sinergia tra loro.

La consapevolezza di avere molti ruoli aumenta infatti la propensione a prendersi cura di sé. Per dare alle persone un’opportunità concreta per prendersi cura di sé, le aziende possono inserire nella loro strategia di benessere appositi percorsi di self-coaching basati sulla pratica dell’auto-riflessione che permettono di acquisire maggiore consapevolezza di sé e di stare meglio con gli altri.

Tutti questi temi sono stati approfonditi nel Caring Company digital talk “Il benessere mentale attraverso la cura” promosso da Lifeed, attraverso le testimonianze di esperti del mondo HR, la condivisione dei dati presentati da Martina Borsato, Data Strategist di Lifeed e la moderazione di Chiara Sivieri, Customer Executive di Lifeed.

Il benessere come responsabilità diffusa

Innanzitutto è necessario considerare che ogni persona ha delle specialità, che sono legate alle sue esperienze e definiscono il suo stile personale. Ne è convinta Arianna Conca, Global Diversity & Inclusion and Wellbeing Manager di Chiesi, che sottolinea l’importanza di riconoscere questo valore in ambito HR anche nella selezione, valutazione e promozione delle persone in azienda.

Prendersi cura delle persone in tutte le loro componenti, anche emotive e umane, favorisce la salute mentale ed è la chiave per lavorare meglio. Secondo Conca, l’attenzione alla salute mentale deve essere sia una parte del Dna delle aziende, sia una responsabilità diffusa delle persone perché prendersi cura di se stessi e dedicarsi tempo è fondamentale per stare bene e trovare la necessaria armonia tra le varie dimensioni identitarie di ognuno.

Tutto ciò – aggiunge Conca – riguarda direttamente la leadership aziendale: il benessere organizzativo è anche una responsabilità dei capi e le aziende sono chiamate a creare le condizioni per praticare uno stile di leadership umano.

La cultura di people care parte dalla leadership

Condivide questo punto di vista sulla leadership Raffaella Maderna, People & Communication Director di Lundbeck Italia, spiegando che chi gestisce persone ha un ruolo critico per facilitare la diffusione di una cultura del people care in azienda.

Prendersi cura delle persone a 360 gradi significa anche considerare l’emotività di ognuno perché, come afferma Maderna, la salute parte dal cervello che è il vero protagonista del nostro benessere psico-fisico. Oggi, infatti, le persone vivono l’azienda come persone nella loro interezza, non più solo come dipendenti, e vanno considerate nella loro molteplicità.

La pandemia, nel bene e nel male, ha abbattuto le barriere tra vita privata e lavorativa e le aziende non possono ignorare questo cambiamento di prospettiva. Il passaggio richiesto alle organizzazioni è quello da ‘preoccuparsi’ del benessere delle persone a ‘occuparsi’ di loro, attraverso l’ascolto e attività che favoriscono la consapevolezza e la responsabilità delle persone.

Riflettere per ritrovare se stessi

Come sottolinea Francesca Merzagora, Presidente di Fondazione Onda, il tema della salute mentale impatta in particolare le donne, che ricoprono più spesso il ruolo di caregiver nella vita privata e che, dopo l’arrivo della pandemia, ne hanno subito maggiormente gli effetti in termini di ansia e depressione.

L’obiettivo di Fondazione Onda è promuovere una cultura della salute di genere a livello istituzionale, sanitario-assistenziale, scientifico-accademico e sociale per garantire alle donne il diritto alla salute secondo principi di equità e pari opportunità.

Infine, secondo Merzagora, nei veloci cambiamenti del mondo di oggi è anche necessario fermarsi e compiere un’auto-riflessione, per dare un senso alla propria esistenza e ritrovare quel benessere mentale e fisico così importante per le persone e per le aziende.

Proprio per approfondire l’importanza dell’auto-riflessione per gli individui e per le organizzazioni, Lifeed ha realizzato il whitepaper “Il potere del self-coaching per le aziende” che raccoglie anche le testimonianze di alcuni manager della funzione HR.

Sono disponibili i finanziamenti del bando “#RiParto – Percorsi di welfare aziendale per agevolare il rientro al lavoro delle madri, favorire la natalità e il work-life balance”. L’obiettivo dell’iniziativa rivolta alle imprese è quello di favorire il ritorno al lavoro delle lavoratrici madri dopo l’esperienza del parto.

La misura del Dipartimento per le politiche della famiglia della Presidenza del Consiglio dei Ministri mira infatti a “promuovere la realizzazione di progetti di welfare aziendale, con il fine di sostenere il rientro al lavoro delle lavoratrici madri e di favorire l’armonizzazione dei tempi di lavoro e dei tempi di cura della famiglia”.

Finalità dell’avviso è quindi quella di incentivare lo sviluppo di progetti capaci di fornire un sistema integrato di strumenti quali benefit, facility e servizi alla persona atti a concorrere sinergicamente alla risoluzione di problematiche comuni alle lavoratrici madri dopo l’arrivo di un nuovo figlio.

L’agevolazione è rivolta alle imprese, consorzi e gruppi di società collegate o controllate, per un importo complessivo di 50 milioni di euro. Per accedere al finanziamento occorre presentare la domanda via PEC all’indirizzo AvvisoRiParto@pec.governo.it entro le ore 12.00 del 5 settembre 2022. (per tutti i dettagli clicca qui).

Come Lifeed può aiutare le imprese a ottenere il finanziamento?

Lifeed si inserisce in questa iniziativa attraverso due percorsi di self-coaching, quelli per neogenitori con figli 0-3 anni e per i genitori con figli fino a 18 anni, entrambi finanziabili in quanto legati alla formazione delle mamme in ottica di work-life balance e rientro a lavoro.

Le due soluzioni hanno l’obiettivo di aumentare le competenze a disposizione dei genitori, in particolare delle mamme lavoratrici, favorendone benessere e autoefficacia. Madri e padri ne escono più forti e con nuovi talenti che possono utilizzare sia a casa sia sul lavoro.

D’altra parte, oggi in Italia il tema del rientro al lavoro delle lavoratrici madri è molto attuale e rappresenta ancora un problema irrisolto. Basti pensare che oltre 42mila genitori si sono licenziati in un anno dopo l’arrivo della pandemia, di cui il 77% mamme (dati dell’Ispettorato nazionale del lavoro sul 2020). All’origine delle dimissioni c’è proprio la difficoltà di conciliare vita privata e professionale.

Eppure, come Lifeed è in grado di dimostrare attraverso i suoi percorsi, diventare genitori è una palestra unica per sviluppare capacità relazionali, organizzative e di innovazione sempre più richieste dalle aziende.

Grazie ai percorsi Lifeed, quindi, le aziende hanno l’occasione di ottenere i finanziamenti del bando #RiParto per favorire il ritorno al lavoro delle lavoratrici madri dopo la nascita di un figlio.

Oggi il mondo organizzativo è caratterizzato dall’eterogeneità: culture, generazioni ed esperienze che rendono gli individui unici. Favorire diversità e inclusione è diventato un fattore di competitività per le aziende. Ma si tratta di una moda passeggera o di una reale priorità?

Come ricordato da Robin Ely e David Thomas nell’articolo Getting Serious About Diversity (Harvard Business Review, 2020) il rischio dell’attuale retorica sulla diversità è quello di cadere in luoghi comuni, o in un “Diversity washing”, senza raggiungere i risultati sperati.

Tra i principali luoghi comuni ci sono: confondere la correlazione con la causalità (per esempio non è stata rilevata alcuna relazione significativa tra la diversità di genere nei board e le prestazioni aziendali); oppure affermare che una forza lavoro diversificata migliori le prestazioni finanziarie (non ci sono studi che dimostrano un legame automatico); lo stesso vale quando si sostiene che un team diversificato prenda decisioni migliori (al contrario, ciò può aumentare le tensioni e i conflitti).

Non basta ‘aggiungere’ diversità

Come è possibile, quindi, trasformare la D&I in un reale valore? Secondo i ricercatori dell’Harvard Business Review, non è sufficiente ‘aggiungere’ diversità: ciò che conta è come un’organizzazione lavora su di essa, in particolare seguendo tre direttrici: potere, parità, apprendimento.

Quando le persone appartenenti a gruppi identitari diversi sono in grado di riflettere e discutere il funzionamento del team e del modo di lavorare (potere), quando hanno le stesse possibilità di accedere alle risorse economiche, decisionali, di status (parità) e quando sono abilitate a riconoscere le loro differenze e ad apprendere da esse, anziché minimizzarle o negarle (apprendimento), allora la diversità può diventare davvero una risorsa.

Il 70% dei talenti emerge dai ruoli personali

D’altra parte, come emerso dalle riflessioni dei partecipanti all’esercizio di self-discovery MultiMe® Finder di Lifeed, nelle persone convivono ogni giorno mediamente cinque ruoli (di cui solo 1,5 lavorativi) e ciascuno di questi ruoli viene espresso in media attraverso cinque tratti caratteriali. Non solo: è emerso che il 70% dei talenti delle persone si trova nei ruoli personali e familiari. Un potenziale nascosto che, confrontato con la percentuale di talenti espressi solo nei ruoli professionali (12%), fa capire quanto talento rischi di essere sprecato sul lavoro.

Questo talento può essere valorizzato attraverso un apprendimento basato sulla vita che consente alle persone di esprimere tutte le loro capacità in ogni ruolo di vita, personale e professionale. Per le aziende si prospetta un miglioramento di ciò che Lifeed ha definito il “Diverse Talent Index”, che misura la percentuale del talento complessivamente disponibile che viene usata sul lavoro.

Di tutto questo si è discusso nel corso del Caring Company Digital Talk “La forza della diversità” promosso da Lifeed, attraverso i dati presentati da Martina Borsato, Data Strategist di Lifeed, le testimonianze di esperti del mondo HR che hanno condiviso le best practice aziendali nell’ambito della Diversity&Inclusion e la moderazione di Chiara Sivieri, Customer Executive di Lifeed.

La D&I come leva di business

Innanzitutto è essenziale che i valori dichiarati dalle imprese vengano agiti concretamente e con coerenza. Ne è convinta Valeria Icardi, Customer Team Director & D&I ERG Leader di Barilla, azienda che intende l’inclusione come parte integrante della propria cultura e del proprio codice etico.

Non solo: la D&I per Barilla è anche un imperativo strategico che supporta il modello di business aziendale. Infatti, creando un legame tra le iniziative di diversity e le performance aziendali è possibile vincere eventuali resistenze manageriali e dimostrare l’utilità dei programmi di D&I anche in termini di profitto.

Per farlo, è necessario che un’organizzazione faccia un lavoro di pianificazione e azione sul tema. Oltre ad essersi strutturata al suo interno con un apposito Global D&I Board e figure come il Chief Diversity Officer, Barilla ha introdotto gli Employee Resource Groups (ERG), gruppi di dipendenti volontari che promuovono attivamente una cultura inclusiva e favoriscono il cambiamento in azienda, dialogando con i loro omologhi all’estero.

Per arrivare a questa maturità, l’azienda ha inizialmente avviato partnership con società specializzate, con l’obiettivo di costruire solide basi sulla cultura della D&I, poi ha introdotto specifiche metriche per misurare l’efficacia dei programmi di inclusione.

Secondo Icardi, avere una comprensione più profonda della società e valorizzare l’unicità delle persone permette di trasferire questa cultura sia all’interno dell’azienda sia nei confronti dei clienti.

Misurazione e ascolto sono fondamentali

La reputazione di un’azienda e la sua capacità di attrarre talenti passano anche attraverso una concreta strategia di Diversity & Inclusion, come sottolinea Teresa Mancino, Talent & Learning Lead di ING, società che in ogni Paese in cui opera ha professionisti di riferimento per promuovere la Diversity & Inclusion.

Per l’azienda, ciò che ha fatto la differenza nel successo delle politiche di D&I è stato adottare un approccio concreto per tradurre i valori in comportamenti personali e iniziative aziendali che favoriscono realmente l’inclusione.

La misurazione costante e l’ascolto attraverso apposite survey si sono rivelate utili per far sentire coinvolte le persone, mettere in campo piani d’azione bottom-up e monitorarne l’efficacia nel tempo. In Italia, per esempio, ING ha costruito una HR dashboard per misurare il livello di diversity in vari ambiti aziendali.

Secondo Mancino, ogni dipendente ha un talento, ma solo un ambiente sano e inclusivo può aiutare le persone a far emergere questo talento.

Inclusione e performance: una relazione positiva

Creare una relazione profonda e positiva tra inclusione e performance è possibile se la D&I viene adeguatamente inserita in un progetto complessivo. Ma, come evidenzia Andrea Rubera, People Caring & Inclusion Manager di TIM, in Italia bisogna ancora investire molto sulla comunicazione (soprattutto nelle Piccole e medie imprese) per aumentare la consapevolezza del management sul fatto che la D&I ha una correlazione diretta con il business.

Per esempio, un effetto positivo è stato riscontrato da TIM sul coinvolgimento dei propri dipendenti. Attraverso una ricerca svolta in collaborazione con l’università La Sapienza di Roma, l’azienda ha verificato l’impatto delle iniziative di D&I sulle persone, notando che chi affermava di sentirsi più incluso aveva anche i valori più alti di engagement (il livello medio è aumentato di 20 punti negli ultimi tre anni).

Tra le tante iniziative messe in campo dall’azienda a favore della diversità, c’è la “TIM For Inclusion Community” nella quale le persone possono suggerire all’impresa azioni, formare gruppi di lavoro e realizzare progetti da far approvare da un’apposita commissione interna.

La community si basa su tre driver principali: far emergere i bisogni dal basso, perché la persona deve essere protagonista dell’espressione dei propri bisogni; valorizzare l’unicità della persona, per far emergere tutti gli aspetti della sua identità; lasciare tracce, cioè affermare l’impegno dell’azienda sulla D&I sia attraverso documenti interni sia tramite la comunicazione esterna.

L’inclusione è una delle aree di impatto principali (insieme al well-being e al talent development) delle azioni incentrate sulla cura delle persone da parte delle aziende. Su questo tema, Lifeed ha realizzato il whitepaper “La cura come leva di inclusione, benessere e sviluppo dei talenti”.

Il Gruppo Unipol è impegnato da anni con un’offerta di Welfare che mira a rendere la vita più profonda e più leggera, tramite programmi focalizzati sui due pilastri fondamentali della cura: genitorialità e caregiving.

Per ampliare e rafforzare le proprie iniziative a supporto della genitorialità, il Gruppo Unipol ha introdotto nel 2017 Master Child di Lifeed, rivolto a colleghi e colleghe neogenitori.

L’obiettivo era far emergere, sia a livello personale che a livello aziendale, tutta la ricchezza dello sviluppo di competenze trasversali che l’esperienza genitoriale genera e creare una contaminazione positiva tra i due ambiti.

I dati su Master Child evidenziano il potenziamento della capacità di tenere insieme l’identità di genitore con quella di professionista, l’aumento di energia, competenze e scambio positivo tra i due ambiti. A tutto questo si aggiunge un incremento nell’identificazione con l’azienda.

“Con Lifeed abbiamo voluto legittimare ancor più in azienda che il prendersi cura dei figli libera energie positive e fa fiorire le persone e i risultati lo dimostrano”, afferma Sabina Tarozzi, Responsabile Programmi di Welfare di Unipol.

Oggi lo scenario del mondo del lavoro è profondamente diverso rispetto al periodo pre-pandemia. Le priorità delle persone sono cambiate e le modalità organizzative si sono trasformate in modo radicale, probabilmente per sempre. Di conseguenza, anche il mercato del lavoro non è più lo stesso.

Lo Smart working è diventato sempre più diffuso e le persone si sono trovate spesso a lavorare dalla propria casa. In questo contesto, come rileva l’Annual Survey 2021 dell’Osservatorio vita-lavoro di Lifeed che ha coinvolto 1.258 partecipanti ai suoi percorsi formativi, c’è stato uno spostamento di focus delle persone verso il proprio benessere.

Tra i ruoli di cura, il 40% dei partecipanti riconosce di prendersi cura di sé, un aumento del 90% rispetto al dato 2020 (dove solo il 4% riconosceva di prendersi cura di sé). Questo dato potrebbe essere indice di una maggiore attenzione al benessere personale e di una aumentata consapevolezza.

La cura allena la leadership

La pandemia resta per il terzo anno consecutivo la transizione più forte per le persone (74%). Ma ciascun partecipante alla Survey di Lifeed afferma di vivere anche altre transizioni personali, come diventare genitore o caregiver, cambiare lavoro, casa, ecc.

In questo scenario, è interessante osservare come il dato sulla leadership risulti più alto per coloro che si prendono cura di qualcuno, a casa o sul lavoro. Se infatti in generale il 77% riconosce di aver migliorato questa capacità, la percentuale sale all’84% per i neo genitori, all’80% per i caregiver e al 79% per i genitori.

Anche prendersi cura di qualcuno sul lavoro aumenta le capacità di leadership, come dimostra il dato sull’83% dei manager (+6% rispetto alla media). Questi dati suggeriscono come oggi, nelle aziende, la leadership debba mettere al centro delle proprie azioni la parola “cura”.

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“La parola ‘diversità’ non mi piace perché ha in sé qualcosa di comparativo e una distanza che proprio non mi convince. Quando la verbalizzo sento sempre di tradire qualcosa che penso o sento. Un termine in sostituzione potrebbe essere ‘unicità’, perché tutti noi siamo capaci di coglierla nell’altro e pensiamo di essere unici. Facile? Per niente, perché per comprendere la propria unicità è necessario capire di cosa essa è composta, di cosa siamo fatti. Le ambizioni, i valori, le convinzioni, i talenti, ma anche le fragilità e le paure. Tutto questo deve essere allenato e dobbiamo prendercene cura”. 

Così Drusilla Foer si è rivolta al pubblico nel corso suo monologo nella terza serata del Festival di Sanremo 2022. “Non è facile entrare in contatto con la propria unicità, ma un modo lo avrei: si prendono per mano tutte le cose che ci abitano e si portano in alto, si sollevano insieme a noi, nella purezza dell’aria, in un grande abbraccio innamorato e gridiamo: ‘Che bellezza, tutte queste cose sono io’. Date un senso alla mia presenza su questo palco e tentiamo il vero atto rivoluzionario, che è ascolto di se stessi e degli altri, per far sì che le nostri convinzioni non diventino convenzioni, senza pregiudizi”.

Possiamo prendere spunto dalle parole di Drusilla Foer per ricordarci che ogni persona è unica e, come scriveva Walt Whitman, contiene moltitudini. Ognuno è “molte cose” contemporaneamente e possiede talenti nascosti che può esprimere, se valorizzati, sia nella vita privata sia nel lavoro. Prendersene cura e saperle vedere in noi stessi e negli altri ci rende più efficaci e abbassa la fatica del gestire la complessità di ogni giorno. Solo così è possibile scoprire la meraviglia nascosta nelle persone per innovare il mondo del lavoro.

Nel contesto incerto di oggi, favorire diversità e inclusione è diventato un fattore di competitività per le aziende. Come fare? Attraverso una caring leadership che “fa crescere” le persone, fa emergere la ricchezza di tutte le loro dimensioni identitarie e le guarda non solo come indice di complessità, ma come un valore.

Il segreto? Guardare le persone nella loro interezza

Le molteplici caratteristiche delle persone si possono infatti considerare come una fonte di ricchezza per l’azienda. La diversità può rappresentare un vero e proprio motore di innovazione: la chiave è saper guardare le persone con curiosità e coraggio, facendole fiorire nella loro interezza.

Saper vedere davvero le persone in azienda non è facile. Solo un vero ascolto dei loro bisogni, con gentilezza ed empatia (che tutti possiedono potenzialmente), che fa spazio alle emozioni e dà maggiore responsabilità e autonomia, permette di conoscere come stanno le persone e farle stare meglio.

Quando si parla di Human sustainability, è necessario riconoscere che gli esseri umani sono diversi, sfaccettati, in continuo cambiamento e quindi potenzialmente in continuo apprendimento, con capacità naturali di adattamento alle trasformazioni nel tempo.

Ma queste caratteristiche possono essere valorizzate solo se le aziende sanno allargare le loro mappe e vedere le persone in modo diverso, nella loro interezza, con curiosità, coraggio e cura: tutte parole che hanno alla loro radice “cuore”.

Foto: Ansa